Das ganze Team der Vertriebsabteilung sitzt beisammen, um gemeinsam über die Art und Weise zu entscheiden, wie die nächste große Software-Einführung vonstattengehen soll. DER Traum eines jeden New Worklers und Vertreters der Agilitäts-Bewegung.

Und dann auf einmal Stillstand: Es hakt an einem Punkt und Sie kommen einfach nicht weiter. Denn statt den ein bis zwei Vertriebsmitarbeitern, die eigentlich am Projekt beteiligt sein sollen, wollen nun plötzlich fünf mitmachen. Keiner der Beteiligten will abspringen, die Diskussion geht weder vor noch zurück. Was also tun? 

Die alten Muster

Genau diese Situation habe ich vor einiger Zeit in einem Unternehmen erlebt, in dem ich besagtes Projekt begleitete. Wir hatten mit dem Geschäftsführer beschlossen, dass Entscheidungen nicht nur durch ihn, sondern mit dem erweiterten Führungs- und Anwenderkreis getroffen würden. Während viele Diskussionspunkte rund um Bedenken und Aufbau der Software-Einführung überraschend reibungslos durchgehen, steht das Team plötzlich vor der eben geschilderten Situation. 

Der alte Reflex, in den viele Führungskräfte in solchen Momenten verfallen, ist jener, sich einfach hinzustellen und zu entscheiden. Schließlich kann das Team sein Problem offensichtlich nicht alleine lösen. Und diese Reaktion ist ja grundsätzlich auch irgendwo verständlich: Denn der Geschäftsführer hat das Gefühl, dass eine direkte oder indirekte Aufforderung aus der Gruppe an ihn kommt, nun endlich eine Entscheidung zu treffen.

Allerdings würde er damit nichts gewinnen. Ganz im Gegenteil.

Reflexartige Entwicklung

Der ganze Tag war darauf ausgelegt, als Gruppe, als echtes Team gemeinsam zu entscheiden und zu schauen, wie das Projekt aussehen kann. Wenn sich der Chef jetzt allerdings an diesen Deal, den alle miteinander eingegangen sind, nicht hält und in alte Muster zurückfällt, ist die Akzeptanz im Team dahin. Dann ist das Ganze ein großer Rückschlag.

Ich kann Ihnen als Führungskraft und Entscheider daher nur empfehlen: Halten Sie diese unangenehme Situation aus. Ihre Aufgabe ist es, das Team in dem Moment zu bestärken – auch wenn sich diese Handlung unangenehm und entgegen Ihrer Gewohnheit falsch anfühlt. Denn dieser scheinbar einfache Weg, aus der Ungeduld heraus, ist bloß ein Betäubungsmittel. Sie betäuben am Ende die Weiterentwicklung des Teams hin zu einem selbstorganisierten Team. Und stellen quasi den alten Status Quo wieder her.

Win/win

Viele Unternehmen führen heute zwar Methoden aus New Work und Agilität ein, stellen Scrum-Master und agile Manager ein, vergessen aber den Aspekt des selbstorganisierten Teams. Und genau dieses benötigen Sie, wenn Sie agil arbeiten wollen. Es ist die Grundvoraussetzung. Machen Sie also von vornherein klar, wie Ihre Rolle im Team aussieht: dass Sie zwar Geschäftsführer, Bereichsleiter oder ähnliches sind, aber keine Einzelentscheidung treffen werden. Sondern dass Sie erreichen möchten, dass das Team gemeinsam Lösungen findet und Entscheidungen trifft. Und halten Sie es aus, wenn die Diskussion mal ins Stocken gerät. Nur so entwickelt sich Ihr Team zu einem starken Team, das sich selbst organisiert.

Auch in dem Unternehmen, dessen Software-Einführung ich als Berater begleitete, kam das Team schlussendlich zu einer Lösung. Nach einer Viertelstunde. Die Vorbereitungs- und Startphase wird nun hauptsächlich von einer Person betreut, die vom Wissens- und Erfahrungsstand her am nächsten am Thema dran ist. Sie brieft die anderen vier und wird sie zu einem späteren Zeitpunkt einbeziehen, sobald das Projekt an sich angeschoben wird.