Eine agile Monsterwelle ist dabei, über deutsche Unternehmen hinwegzurollen – vielleicht auch über Ihres. Aus meiner Sicht überpaced diese Entwicklung aktuell völlig, doch ein Ende ist nicht in Sicht. So passt das Interview mit dem Digitalexperten Gunter Dueck in der WELT von Anfang Juli genau in die Zeit. Stefan Mersmann, ein guter Freund und selbst Verantwortungsträger in einem großen Unternehmen, hat mich darauf aufmerksam gemacht und ich fand die Aussagen darin spannend, auch wenn ich noch einen Schritt weitergehen würde …

Träges Wissen

Gunter Dueck macht in dem Interview darauf aufmerksam, dass die Digitalisierung vor allem ein Thema grundlegend verändert und das ist, wie wir zusammenarbeiten. Und wer kümmert sich in den Unternehmen um solche grundlegenden Themen? Die Führungsebene. Diese ist vorrangig mit BWLern besetzt und die sind von ihrem Hintergrund her – so Gunter Dueck – auf Methoden fixiert. So erklärt sich die Neigung der Unternehmen, schöne neue Methoden wie Scrum, Design Thinking oder agiles Management als Heilmittel „einzukaufen“. Was sie da kaufen, sei aber träges Wissen, was wenig hilfreich ist.

Ich stimme Gunter Dueck da vollständig zu: Auf der Suche nach simplen Lösungen, die andernorts funktioniert hat, bleiben Manager allzu leicht an Trend-Methoden hängen. Und die Beratungsfirmen pushen diesen Hype noch, um Nachfrage nach ihrem eigenen Angebot zu erhöhen. Worin ich über Herrn Duecks Statements aber noch hinausgehe, ist folgendes …

Wo es wirklich hakt

Aus meiner Sicht kommen immer mehr Unternehmen an den Punkt, an dem sie merken: Die Anwendung der Methode könnte uns zwar dabei unterstützen, mit den Veränderungen am Markt zurechtzukommen, aber sie zeigt nur dann Wirkung, wenn wir auch die Art unserer Zusammenarbeit verändern. Denn zum Beispiel Scrum funktioniert nicht, wenn das Muster „einer sagt an und die anderen folgen“ bestehen bleibt. Die Gruppe muss lernen, tatsächlich zusammen zu wirken.

Und gerade damit tun sich die Teams erfahrungsgemäß unglaublich schwer. Denn entgegen unseres Rufs, wir Deutsche würden so hart und spitz kritisieren, sind die wenigsten in der Lage, offenes Feedback zu geben. Mit dieser Fähigkeit im Team aber steht und fällt der Erfolg.

Bleibt der Erfolg aus oder sollen die Erfahrungen von einzelnen Teams auf größere Bereiche oder die ganze Organisation übertragen werden, heißt es in Zeiten von Cost-cutting schnell: Die Methode kann bei uns nicht funktionieren. Dabei kann die Methode nichts dafür …

Schauen Sie genau hin

Es geht viel mehr darum, dass Sie sich als Führungskraft stets fragen müssen: Wo stehen meine einzelnen Teams, die Erfahrung mit der Methode gemacht haben? Wie ist die Erwartungshaltung jetzt? Wie hat das auf die Unternehmenskultur eingewirkt? Wie passt das zusammen mit den limitierteren Investitionsmitteln, die wir haben, und wie machen wir auf dieser Basis weiter? Diesen komplexen Wirkzusammenhang zu sehen, das ist das eigentliche Problem, denn dazu müssen Sie das Innenleben der Teams kennen.

Wenn Sie zum Beispiel mehrere agile Teams bereits etabliert haben, werden die einen besser, die anderen schlechter performen. Wie schaffen Sie die Verbindung zwischen denen und auch zwischen den Teams, die noch nicht agil arbeiten? Und wie strukturieren Sie Ihr Management um, wenn deren koordinierende und steuernde Funktion nicht mehr in dem Maße wie vorher gebraucht wird?

Das sind die eigentlichen Herausforderungen in Ihrem Unternehmen – viel mehr als die Wahl der Methode.

Sie brauchen innovative Konzepte, die den gesamten Zusammenhang berücksichtigen. Das sind oft nicht die Konzepte, die gerade in aller Munde sind. Es bedarf etwas Mut von Ihrer Seite, wenn Sie hier gegen den Mainstream entscheiden – doch wenn Sie die richtigen Fragen gestellt haben, fahren Sie mit Ihrer individuellen Lösung ganz sicher besser als mit jeder noch so trendigen Methode.