Viele Firmen haben inzwischen Erfahrungen mit selbstorganisierten Teams gesammelt. Sie haben so etwas wie Innovation Labs eingerichtet und den Mitarbeitern in diesem Rahmen die entsprechenden Freiheiten gegeben. In aller Regel sind die Erfahrungen und die Ergebnisse gut. Es ist damit der Moment gekommen, an dem die Führung sagt: „Wir haben gesehen, wie es funktioniert. Jetzt setzen wir das große Umstrukturierungsprojekt an, um die gesamte Organisation im Wesentlichen danach auszurichten.“ Und dann geht es los.

Allerdings beobachte ich immer mehr Unternehmen, die genau an diesem Punkt auf eine ganz typische Schwierigkeit stoßen. Diese erschwert und bremst den angestrebten Übergang erheblich.

Was Selbstorganisation nicht braucht

In klassischen Organisationsstrukturen verläuft der Informationsfluss von unten nach oben und von oben nach unten. Dieser Fluss wird moderiert und gesteuert vom mittleren Management. Das plant, steuert und kontrolliert. Selbstorganisierte Teams dagegen funktionieren anders. Sie brauchen diese koordinierende Ebene nicht. Die Abstimmung erfolgt untereinander und nicht über den Umweg von unten nach oben und wieder nach unten. Das heißt, mittleres Management wird absehbar komplett oder zumindest in großen Teilen nicht mehr gebraucht.

Sie können sich vorstellen, wie wenig begeistert diese Führungskräfte über die Aussicht sind, dass ihre Funktion in absehbarer Zeit wegfällt. Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie – wie es bei mehreren meiner Mandanten gerade geschieht – seit Jahren als Abteilungsleiter gute Arbeit abliefern und zu hören bekommen: „Sie dürfen sich, wie alle Kollegen, intern neu bewerben“?

Dazu kommt ein ganz praktisches Problem …

Die Lähmschicht

„Solange ich die Verantwortung trage, muss ich auch alle relevanten Informationen aus dem Team haben, die Entscheidungen treffen und kontrollieren“, ist die Aussage des altgedienten Managers. Das ist verständlich, denn so hat viele Jahre in hierarchischen Organisationen gearbeitet. Im Übergang zur Selbstorganisation jedoch muss er Stück für Stück loslassen. Das geht für einige leicht, aber für viele nur schwer. Also besteht die Tendenz dazu, so weiterzumachen wie bisher. Das Problem: So findet keine Veränderung statt.

Nicht von ungefähr kursiert die böse Bezeichnung „Lähmschicht“ für das mittlere Management: in Change-Prozessen bremsend und unbeweglich. Doch was tun? Diese Führungsebene wird für den Übergang noch gebraucht. Sie können also nicht einfach auf sie verzichten. Aber was sonst?

Schaffen Sie die richtige Voraussetzung

Die Konzepte für einen gelungenen Übergang sind natürlich hochindividuell: Sie hängen von den verschiedensten Faktoren wie zum Beispiel der Unternehmenskultur und der aktuellen Unternehmenslage ab. Deshalb muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg, auch im Hinblick auf die Einbindung des mittleren Managements, entwickeln.

Zwei grundsätzliche Empfehlungen kann ich Ihnen jedoch geben. Die erste ist, dass Sie die wichtigste Voraussetzung für ein besseres Gelingen beachten: Halten Sie den Prozess zu jeder Zeit transparent. Wenn Sie hinter verschlossenen Türen Umsetzungsmaßnahmen beschließen oder ein Beratungsunternehmen beauftragen, das Ihrem Management erklärt, wie die Selbstorganisation der Mitarbeiter auszusehen hat, stiften Sie wesentlich mehr Schaden als Nutzen. Solche Vorgehensweisen stellen einen systemischen Widerspruch dar und ebnen den Weg zum Scheitern.

Lernen für alle

Die zweite Empfehlung ist, dass Sie in kleinen Schritten vorgehen. Auch wenn dies für Sie ungewohnt ist: Der „große Wurf“ ist als Vorgehensweise unangebracht und kontraproduktiv. Das große Ziel – ja, das geben Sie selbstverständlich aus. Wenn Sie also verkünden: „In fünf Jahren arbeitet diese Unternehmen komplett in Selbstorganisation“, dann ist das genau richtig. Aber alles andere, was zwischen dem Ist-Zustand und diesem Ziel passiert, klären Sie in Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern – und zwar Schritt für Schritt. Prüfen Sie nach jedem Schritt den Zustand, überlegen Sie gemeinsam den nächsten Schritt, machen ihn und prüfen wieder. Bis Sie am Ziel sind.

So geben Sie Ihrer Organisation einschließlich des mittleren Managements die Chance, Selbstorganisation zu lernen. Und sie gemeinsam individuell zu gestalten.